如何提升「会议效率」


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在阅读本文前,请读者统计一下,你近期参与及主持会议的时长,并计算出会议在你工作总时长中的比重。

会议本身并不产生价值,而执行会后达成的结论并成功拿到结果,则会创造价值。本文的目的不是帮读者消灭会议,而是希望通过探究会议的目的及合理的组织形式,试图把你从冗长低效的会议中解放出来,让会议的价值最大化。

为什么要开会?

1)知识型社会的发展进步。

信息技术的革命,带来社会形态的变革,使我们从基于资本、土地和劳动力的社会,转向以知识作为主要资源、以组织作为基本结构的社会。

2)组织内外部环境复杂性的迅速增加。

随着社会的不断发展,社会分工越来越细,知识领域越来越多。组织内的发展亦是如此,没有人能掌握所有细节,没有人能独立完成一项具有较高复杂性的工作。

于是,需要将掌握不同技能的知识工作者召集到一起,共同协商解决。

笔者认为,会议的目的,是为了消除组织中各成员在协作过程中出现的误解和失调(并导致混乱的)现象。

然而,由于「团队」的合作通常都是临时性的,就会出现目标模糊、工作方式不统一、责任感缺失的现象。为了共同协作解决复杂性问题,就需要组织各种会议、花大量的时间进行调频。

如何开会最高效?

一言以蔽之,「用项目管理的思维来管理会议」,能让会议收到意想不到的效果。

笔者将整个会议的管理过程,用「会议生命周期」的形式来进行划分,可分为三个阶段:会前筹备、会中管理、会后跟进。

1)会前筹备

除了通常会用到的「时间」、「地点」、「人物」(参会人员)、「事件」(会议主题)这四个元素之外,我们还要识别会议的「类型」(四类会议,详见下文),并像在项目管理中做 WBS(工作分解结构)一样,收集整理并筛选出紧扣主题的「议题」及每项议题的「负责人」,且要求其评估该项议题的「时长」,以便把控整个会议的总体议程。

如果部分议题涉及文字材料,则要确保它们被提前分发给参会人员,并预留出充足的阅读时间,避免参会人员在会上不知所措,进而迫使主持人临时变更计划,影响会议效率。

如果部分议题需要与会人员做决策或参与行动,那就务必要确保已在会前与之进行过意见交换,以便在会上能快速达成一致,或有针对性地进行磋商。

2)会中管理

严格执行时间表。 作为一名项目经理,对时间和计划都是比较敏感的。所以,严格执行会议筹备阶段制订的议程,能确保会议的时长和节奏可以得到有效控制。举个旁证:有赞项目经理「不务正业」,已经连续管理了两届公司年会「项目」。

礼貌但严格地管理讨论。 对预设了讨论环节的议题,组织和引导参会人员有序讨论,并确保讨论的内容是在议题的范围之内,当有人跑题时及时阻止。对计划外的讨论,要视会议盈余时长(一般来自部分议题提前结束)而定。如果会议安排本就比较紧凑,则务必阻止并建议留作下次会议的议题。

密切关注所有的发言要求。 会议主持人尽量避免参与具体议题的讨论,把关注点放在对整场会议的管理上来,确保每个人都有表达自己观点的机会,并对所有观点都保持中立。



留出充足的会议间歇。 如果会议的议题比较多,就需要中途留出时间,供大家喝个水、上趟洗手间或简单走动的机会,也给对议题意犹未尽者私下沟通提供了场合。

争取达成共识。 使得「通过会议消除误解并同频」的目的得以实现。尽管无法在单次会议上消除所有误解(且新的误解也会不断产生),但会议主持人要本着求同存异的原则,清除当下阻碍「该团队解决复杂问题」最严重的若干障碍物。

详细的会议记录。 基于议程,在每个议题后面记录下各方观点、争议项、已达成一致的结论、行动项和负责人及完成截止时间,在会议结束前当场宣布并做总结陈词,一方面是为了与参会人员当面做二次确认,作为后续跟踪的备忘,另一方面也能让未参会的其他干系人掌握各项工作的推进状况。

3)会后跟进

散会并不代表会议结束,会议主持人还要负责继续跟进,确保在下次该主题会议召开之前,每个行动项都已如约履行。具体各议题可以分别由对应的负责人跟踪检查,而会议主持人负责收集汇总,更新到会议记录中,并作为下次会议的遗留话题。

详细的会议记录是会后跟进的基础。

当形势发生变化,导致行动项无法继续执行时,则会议主持人须在议题负责人的示意下,通过留言(或正式邮件)的方式向参会人员及其他干系人宣布终止执行,并更新到会议记录中。

有哪些类型的会议?

1)大型正式会议

比较典型的有:董事会会议、股东大会、年度大会。这种会议通常准备得很充分,执行质量也很高,因为没人想在公司同仁或媒体面前出洋相。但一般会考虑到各种意外情况或 B 计划,故管理成本比较高。而且由于召开频率较低,所以可借鉴的意义不大。

2)公司例会

绝大部分的高层管理会议、部门会议或事业部会议都属于此类会议。由于参会人员固定,但召开频率不高(月度或季度),故在此类会议上,希望被纳入议程的议题往往过多,而且议题属性总是混在一起:既要讨论公司的日常运作,又要讨论创新和未来发展。一般都能顺利执行,但多属于马拉松式会议,疲劳感明显,过了生理临界点之后,会议效率迅速降低。

3)工作组或跨部门团队会议

此类会议大多由没有经验或忙于事务性工作的团队主管(或项目经理)负责主持,通常准备得很不充分,也较难把握节奏和控制会议范围,会议的纪律性不强,会后对行动项的跟进也比较弱。因此,这类会议总是效率低下。

4)上下级之间或同事之间的小型临时会议或讨论

这是最常见的会议,也是准备最不充分的会议,几乎都是「临时起意」的。主持人「随意」召集了相关和不相关人员参会,而当下工作被「随意」打断的受邀人员,也只好「随意」出席会议。大部分情况下是没有会议记录的,参会人员状态涣散,都想急于结束会议并回到之前中断的工作中。故除了参与讨论并唯一在意后续结果的主持人之外,会上口头约定的行动项大都已经被抛诸脑后,执行落地也更无从谈起了。所以,这也是导致效率低下的主要原因之一。

小结

只要组织还在运作,「会议」这项活动就会一直存在。

然而,低质量的会议和糟糕的会议体验,使参会人员丧失了全身心投入的耐心和为会议做贡献的动力。于是,会议渐渐失去价值。没有价值的会议又使得参与人员默默地远离它,甚至频频出现用脚投票的现象,使会议效果和价值进一步恶化。

我们在前文提到,会议有它的生命周期。而从更大的系统层面来看,会议是为组织「解决复杂问题」扫除障碍的一项活动,是「业务生命周期」中的一环。所以,只要组织还保留有该项业务,相关主题的会议就会呈现出迭代式地延续,上次会议的结论和行动项是本次会议的输入和驱动力,本次会议又将为下次会议做铺垫和准备。每次会议的成果都使组织朝着更有利于「解决复杂问题」或「解决更复杂问题」的方向发展。有诗为证:

解决难题组团队,一入会场岁月催。

项管模式渐入轨,效能提升勇夺魁。

让我们行动起来,提升组织效能,从管理好会议开始。


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