雷军,黄峥,王兴,互联网 2018 年的夏天



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2009 年冬天,北京风雪夜,雷军请一帮朋友和旧部吃饭,他一瓶接一瓶地灌下啤酒,所有人都能看出他的沮丧和伤感。直到接近凌晨,雷军才说当天是他 40 岁的生日。整晚,雷军都在反思人生,黎万强拍了拍桌子安慰他说:才 40 岁,好日子还在后头。

2009 年中,开心网将海内网碾压而过,王兴的创业再一次宣告失败。是年 7 月,他的饭否网又因负面舆论爆棚而遭遇政府的关停,后来者微博得以超越而上。直到年底,王兴都在“找关系疏通”和“找点事儿做”之间不安徘徊,他想给团队找口饭吃,不能就地解散。

2009 年,黄峥决定卖掉自己经营了 3 年的网站 Ouku.com。为了这家经营 3C 产品的公司,这个谷歌时期便实现财富自由的年轻人,跑去中关村蹲守一线,去国美、苏宁当导购。干了 3 年,黄峥逐渐意识到,天才如自己做出的电商网站,也和其他几千家没啥区别。大家都是这个红海里翻腾的过江之鲫,他年营收几个亿,可能比其他家肥点,但终究只是翻腾的肥鲫。

2009 年,是 60 后的雷军、70 年的王兴、80 后的黄峥反思与挣扎的一年,也是中国互联网蜕变的一年。

01

2018 年 7 月 26 日,上海中心大厦。拼多多于纽约、上海两地同时敲钟,正式登陆纳斯达克。此次 IPO 中,拼多多募集资金 18.7 亿美金,一举超越京东,缔造了中企于纳斯达克最大的 IPO 规模。

** 为了迎接拼多多,纳斯达克将亚太区主席 Robert McCooey 和敲钟按钮一并送到了上海。**4 年前,他们错过了阿里,这一次,他们必须握紧拼多多。

中国互联网企业正迎来 2000 年之后最大的上市热潮。拼多多之前,小米登陆港交所,目前市值接近 5000 亿港币(约合 635 亿美元);拼多多之后,美团即将登陆,市场估值约 400 亿美元。

业内为三家企业取了个接地气的缩写——M(小米)M(美团)P(拼多多)。这个新生势力的市值,已经超越了一众老牌互联网企业,仅次于 BAT。

2000 年,中国互联网曾经历一次上市大潮,期间,百度、腾讯、搜狐、网易等公司陆续上市,奔赴纽约或是香港。那时候,来中国掘金的 VC/PE 最喜欢听的就是 Copy To China 的故事——这是 Yahoo!的翻版,这是 Google 的翻版,这是 eBay 的翻版……这种例子,比说什么商业模式都好使。

18 年后,中国最优质的企业依旧扎堆跑去这两大金融中心,但时代已经变了。华尔街的投资者们,试图深度理解中国的新物种,以及其所蕴含的商业逻辑,比如,“Costco+Disney”或是“Facebook 版电商”。

作为 AT 两家之外,移动互联网时代最大的三大赢家,在西方的商业文明里,MMP 的模式已经找不到模板。

02

决定一家互联网企业命运的因素有很多,其中,企业的商业模式和逻辑一定处于最前列。

能力和勤奋皆顶尖的雷军,在错误的道路上也翻身不得。金山时代,雷军曾想尽办法挽救公司,但最终黯然离开。

互联网社会中,一眼能看到天花板的企业和看不到尽头的企业同时存在。前者是金山,后者是小米。

相较雷军,幸运的黄峥在年轻时便对“趋势”和“模式”有了深入的理解,这是他下定决心舍弃 Ouku.com 的原因。好友兼老师的段永平曾告诫他:经营企业,做好自己的本分就行了。本分的根基就是你本来应该怎么样。你是大象就不会长成老鼠,如果是一只老鼠,要长得跟大象一样大,也会死。

黄峥、王兴、雷军,都找到了自己的大象,像 AT 一样的大象。

阿里以“让天下没有难做的生意为使命”,如果以此类比,美团是“将他们的衣食住行、吃喝玩乐一网打尽”;小米是“卖给他们一切带电的东西,不赚硬件,赚软件钱”;而拼多多则是“满足所有人对于买得实惠、买得开心的需求”。

这些目标之间,存在着诸多重叠的区域。伴随着 MMP 的崛起,互联网新老军团明争暗斗的大幕徐徐拉开。

03

“太快了!”

这是几乎所有人提到拼多多时都会发出的感叹。

如同博尔特第一次踏足赛道,过去的一年多时间里,拼多多打破了电商甚至互联网行业的一系列纪录。

从创立到登陆纳斯达克,这家企业仅用时 2 年 11 个月,刷新了中国互联网企业最快上市纪录。与之相对应的是,自创立以来,拼多多的各项指标,包括活跃消费者数量、活跃商家数量、GMV 等数据,均呈现指数级增长。

截止 2018 年 6 月 31 日,拼多多的活跃买家数已达 3.44 亿,过去的 12 个月里,平台的 GMV 总数达 2621 亿元。

** 对于这家现象级的企业,外界的态度从看不起到看不懂,再到不得不正视并重视。**2015 年,业界认为阿里、京东之外,中国电商平台再没有半点机会,谁做谁死;2017 年,拼多多被贴上“四五六线和乡村”专属的标签;到了 2018 年,张勇、刘强东先后“点评”拼多多,“淘宝特价版”和“京东拼购”也适时上线,模式直接照搬。

针对拼多多的横空出世,业内展开了一场大辩论,从 AT 墙到微信流量红利,从农产品到工业聚集,从消费升级到消费降级……相关话题越扯越大。

争论来争论去,各方倒是统一了一个观点:拼多多的模式,不仅契合当下中国的消费需求,也给电商模式提供了新的路径。

04

拼多多的模式源自黄峥的观察与思考。

黄峥是这么一个人:从小到大没考过第二,一路保送大学再出国;读大二那年,丁磊因为一个技术问题辗转找到了黄峥,后者三下五除二给解决,两人成了朋友;不久后,丁磊介绍段永平给黄峥认识,老段后来与巴菲特共进晚餐,还特地带上刚出社会的黄峥去见世面。

从这段简历可以看出,黄峥是个拥有超高智商和情商的人。按照拼多多内部的说法,不论是技术、PR、市场甚至设计,给黄峥讲解的机会只有一次,因为下一次,他一定比你还懂。

创立拼多多之前,黄峥曾有过三次创业,横跨电商运营和游戏开发。除了 Ouku.com 被售出之外,其余两家公司仍保持独立运营,年营收数十亿。

这期间,黄峥对于互联网有了深层次的思考。

互联网上半场,所有企业都拼命吸引流量并消化,对于这些流量,最好的消化方法有三个,分别是广告、游戏,以及电商。

其中,阿里和腾讯各占了一个半,他们成了中国最成功的两家互联网公司,但两家的主营业务是相互隔断的。

游戏是精神体验,电商是物质体验,如果两者有效结合到一起,能产生怎样的效果?

这个问题不止是黄峥,很多人有想过,包括腾讯。腾讯拥有全国最大的流量,投了一堆垂直电商,但效果乏善可陈。黄峥分析认为:腾讯做电商失败是因为他们理解电商是流量×转化率=GMV,这种传统流量逻辑在当下已经无法成功。

如果不将消费者看成流量的组成部分,而视为一个个独立的服务体,从他们的基本需求出发,在社交、电商两个侧面,将得到这些关键词:人与人之间的沟通、分享、乐趣;对于实惠、品质产品的需求。

这些关键词,催生了拼多多,以及那条令人咋舌的上升曲线。

05

拼多多旋风最初由三四线以下城市及乡镇刮起。用户向家人、朋友发起邀请,拼单成功后即以更低的价格买到优质商品。通过这个看似简单的模式,拼多多完成了阿里和京东一直想做却很难实现的事情:用户下沉。

在低价爆款的基础上,拼多多通过微信社交生态,帮助大量从未接触电商的人进行了第一次网购,在淘宝一直想要突破的地方,再造了一个新淘宝。

紧接着,伴随着平台的迭代与产品的更新,拼多多从城镇到四五线城市,再到一二三线城市,实现了农村包围城市的逆转。

这个前所未见的新模式,一度引发很大争议,但不管争论如何,拼多多的模式和逻辑清晰可见,这决定了其成功的必然性。

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首先,在获客成本上,拼多多拥有天然优势。

互联网人口红利殆尽的背景下,传统电商的获客成本愈发高昂,普遍达数百元 / 人。当用户量趋于停滞,想要进一步推动 GMV 增长,必须提升客单价。因此,不论是阿里还是京东,都倾向于将流量引向高溢价的大品牌,低客单价的产品则石沉大海。

另一边,相较传统电商,依靠人际互动实现分裂扩张的拼多多,获客成本几乎可以忽略不计,这些省出来的利益分向了商家和消费者两端,成了平台“多实惠”的基因之一。

在传统电商,卖家运营店铺的各类费用已经占到了商品价格的 3 成左右,而拼多多则提供免费上首页、免佣金的政策。这个巨大的落差,使得拼多多在短时间内聚集了超过 100 万家商户。

其次,拼单的模式,决定了拼多多商品具备“少 SKU、高订单、短爆发”的特点,这不仅有助于平台与上游谈判,争取更低价格,更能助力工厂升级转型,集中资源打造迎合消费者需求的“爆款”,进一步降低产品的成本。通过 C2M 极致压缩供应链,使得拼多多成了平台级流通渠道中前所未见的物种。

不止是工厂端,“少 SKU、高订单、短爆发”的特点,也完美契合了中国农产品离散化生产、无法大规模出山的现状。基于此,去年,拼多多共计催生了 9 亿多笔扶贫订单,销出 183 万吨农货,覆盖 90% 国家级贫困县。今年,公司还将投入 100 亿资金,加速进入 500 个产地,预计农产品销量将突破 500 万。

以前,电商接近不了农户,品牌下沉不到农村,农产品由于离散化生产无法大规模出山;现在,拼多多将两边的供给拉到一起,釜底抽薪地解决了这个问题。

06

黄峥的理想中,拼多多将成为“Costco+Disney”集合体,既具备极致的性价比,又具备充分的娱乐性。他离这个目标还有很远的距离:“就好像我们想造一个迪士尼乐园,但是现在只造了一个旋转木马。”

Disney 之路仍待探索,而电商 Costco 的可能性,已经充分打开了资本市场之于拼多多的想象力。这个模式的下游是所有不在乎品牌溢价、只在乎实际使用价值的消费者,上游则是半定制化的柔性供应链、进一步优化资源配置的工厂。

这一全球首创的商业模式,受到了国际投资者的广泛追捧。多方消息显示,尽管估值在不到半年的时间里再翻一倍,但路演的过程中,拼多多依旧炙手可热。

大红大紫的同时,拼多多的挑战亦接踵而至。** 阿里、京东十几年间走过的路、解决的问题,在拼多多面前被压缩至一个非常极限的时间,这是一个巨大的挑战。** 而 3.44 亿的用户数,也决定了黄峥与团队的一举一动,都将被放在聚光灯下。

坊间消息称,几家互联网公司已经分别成立了“打多办”,公关手段早已部署完善。黄峥开始理解曾经的雷军——销量第一波高峰时,小米曾被打上“low B”、“屌丝”的标签,这些称谓经由持续的推波助澜,给小米用户带来了极大困扰。而黄峥所面对的,是比一众手机厂商更强大、更善于掌控舆论的对手。

幸运的是,不论是资本还是最广大的消费者,都站在拼多多的一端。

一份国际投资基金的报告中,分析师称:“拼多多的模式几乎适用于所有只关心产品真正价值的互联网群体,在全球市场,这将是一个巨大的机会。”

资本看重前景和利益,消费者则是用脚投票。2017 年度,拼多多移动平台上一共完成了 43 亿笔订单,2018 年第一季度,这个数字是 17 亿。按照去年年底 2.95 亿活跃用户数计算,平均每个消费者的交易数达 14.5 笔,这是一个非常可观的复购率。

猎豹的相关数据,也在侧面证明了拼多多的用户粘性正加速提升:今年上半年,拼多多的周活渗透率接近 11.9%,已接近排名首位的淘宝。

中国互联网的历史上,那些被消费者“用脚”投中的企业,最终都成就了霸主地位。曾经,在 MSN 和 eBay 面前,QQ 和淘宝土得掉渣,后者还曾因流氓软件、假货聚集而饱受攻击,但这些过往,丝毫没有影响其电商头牌的地位。

对于黄峥而言,这些前辈的历史,都是好消息。

07

黄峥和拼多多是互联网进程中的幸运儿,他们一直奔驰在宽阔的赛道,几乎没有遭遇过度竞争。这一点和王兴及美团形成了鲜明的对比。

王兴从最惨烈的红海中挣扎过来,他也习惯将竞争对手拖进红海,再用丰富的经验和充足的资本将之击垮。

今日资本的徐新曾告诉王兴:只有你什么都做,才能把用户的时间耗光并养成使用习惯,否则没有被满足的市场就会被别人拿走,甚至侵蚀你其他板块的业务。

王兴记住了这句话,自 2015 年新美大合并后,他便开始推进所谓的“边界发展战略”,不断插足新的领地,挑起多线战争。

王兴希望将美团打造成为“一个围绕着到店、到家、出行旅行的综合性生活服务平台”,通过内部场景的延伸,消化流量进入后的需求。比如,用户在美团查了哪家馆子好吃,再点一下打车,直接就可以出发。

围绕“耗光用户时间”,王兴几乎什么都做。OTA、O2O,出行服务、新零售……凡是通过线上入口链接线下资源的模式,王兴都有兴趣尝试。这令他成了阿里最为头疼的人。

阿里新零售理念,用互联网技术改造线下生态圈,当前的核心就是线下资源对于线上需求的响应——王兴最初看到新零售时,一定一拍脑袋:这不巧了么!

美团点评 VS 口碑,美团外卖 VS 饿了么,猫眼(已出售)VS 淘票票,小象生鲜 VS 盒马鲜生,美团酒旅 VS 阿里飞猪,直至摩拜 VSofo……多条战线上,王兴和阿里阵营展开了拉锯战。

** 他将美团做成了一张地图,所有 LBS 相关都可以填入其中。** 作为连接用户和商家的出入口,

王兴可以掌控流量的动向并分析新业务的可能性。而且,经过多年的越界战斗,美团培养了一支可以适应线下复杂程度的队伍,这保证了其新业务的灵活性。

在多个领域,王兴都是后来者,拷贝 GroupOn、GrubHub、Booking,他都不算早;携程、滴滴一家独大后,他才不紧不慢地出来分地盘。

模仿、抄袭曾是王兴的标签,抢别人饭碗成了他的新注脚。王兴对此不以为意。他曾表示:美团选择业务时从不考虑竞争关系。2012 年,酒店品类增长迅速,** 美团就搞起酒店预订;**2013 年外卖需求强烈,又做起了外卖。它们的打法和团购一样:先发现旺盛的需求,再提供巨额补贴,通过低价取得优势,然后迅速将对手扫地出局。

图注:美团招股书相关数据

在真实海量的消费大数据面前,美团得以精准判断需求的风向标。不论风从哪里刮起,美团都能把握形势,深入挖掘。

纯粹的电商的不具备这样的优势,唯有线上线下兼备的企业才能做到。这是王兴的底气所在,也是资本市场对于其价值的认可要点。

即便 2017 年依旧亏损 190 亿,即便被戏称为中国互联网有史以来烧钱最多的公司,但不可否认的是,王兴烧出了一个没有先例的庞然大物,一个连接海量流量与线下资源的综合体。

王兴认为,美团有机会成为 AT 一个量级的公司。“因为我们创造的价值足够多,餐饮、旅游、到店综合品类每个领域都可以值几百亿美元。”

能否成为 AT 犹未可知,但可以肯定的是,这轮 IPO 之后,弹药充足的美团,将在线上入口、线下资源的争夺中,与阿里新零售展开旷日持久的消耗战。

08

王兴信奉边界理论,黄峥则认为传统的互联网边界、帝国式的扩张,不应该出现在新一代互联网人的理念之中。

伴随着互联网企业的扩张,各家之间的边界越发模糊,部分区域甚至出现了扭曲。这种扭曲主要体现在:那些看上去你死我活的竞争对手,实际正面冲突并不多;而那些看似相隔甚远的企业,随时有可能兵戎相见。

黄峥认为,拼多多和阿里、京东并不是直接竞争对手,双方侧重的实际是消费者不同的消费场景。就像 Google 曾以为,Facebook 的崛起将成为自己的阻碍,但结果却是,G、F 各自安好,Amazon 反倒成了 Google 最具价值流量的劲敌。“以搜索位核心的传统电商,终究会认识到拼多多是一个不一样的物种,并且接受你的存在。”黄峥说。

扭曲的边界中,明面的竞争对手尚可防,暗中的对手则最为致命。对此,雷军和刘强东或许早已心照不宣。

2016 年,刘强东曾公开表示,OPPO 线下经销渠道的存在,是对京东的侮辱。对于 OV 等拥有独立完善零售网络的品牌,刘强东向来警惕,但他偏偏没有提过最值得警惕的小米。

雷军和刘强东关系不错,小米上市时,刘强东还特地道贺。回顾小米 8 年时光,雷军称心里像是烧着一团火。雷军没说的是,这团火才刚刚点燃。

雷军将小米的商业模式归纳为“铁人三项”:硬件+新零售+互联网服务。这个闭环里,硬件只是入口,不图挣钱,其他两项才是未来的利润重头。

围绕硬件入口,从手机到手机周边,从智能产品到生活耗材,小米不停升级产品线,由 3C 向 IOT 稳步扩张。期间,小米投资或孵化的公司超过 210 家,其中 90 多家专注于发展智能硬件,藉此加强小米的生态系统。

如今,小米已经发展了众多智能硬件产品,家电、耗材等均是其涉猎范围,其中多个品类全网销量第一。2017 年度,IOT 与生活消费产品为小米贡献了 234.48 亿的营收,占比超过 20%。

更重要的是,雷军正锐意发展线下零售渠道,按照他的计划,小米将在全国开设 1000 到 2000 家小米之家门店,届时,其线下营收将超过 100 亿美元。

对于京东和小米而言,这是明眼可见的此消彼长。甚至,在某种程度看来,小米就是京东的升级版。

京东线上平台依靠 3C 和家电产品起家,逐渐树立了实惠 + 物流 + 品质的护城河。对于消费者而言,京东存在的最大意义在于:如果你不知道上哪儿买,来京东准没错。在这里,你只需要挑选品牌和型号,其他一切放宽心。

相较之下,小米直接省去了其中的数个步骤。过去几年间,小米系产品均延续了低价 + 高配 + 保质的标签,给消费者留下了“如果你不知道买什么品牌,那么买小米准没错”的印象。因此,如果去小米之家,消费者只需要知道自己要买什么产品,其他一切全不用操心。

不仅如此,从制造到双线营销,再到物联网的模式,也决定了小米在成本、溢价及生态环境等层面均更胜京东一筹。

买家电、买 3C 产品,上京东挑还是直接去小米?随着 IPO 后小米生态的进一步扩张,其与京东的明争暗斗,已经悄然展开。

拼多多 VS 淘宝,美团 VS 阿里新零售,小米 VS 京东。在 AT 长期“对峙”之后,互联网江湖终于重新焕发了活力。

对于心存高远者而言,这场战争最好的启示是:即便在看似垄断的互联网江湖,后来者依旧有机会。

一切不过四个字:

事在人为。


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